PIT-gever Estafette 3; Susanne Hietbrink door Frédérique Bijl

Derde interview, om een positieve inspiratiebron vorm te geven, met “PIT-gevers”; toezichthouders die in onze ogen PIT en energie hebben én geven aan anderen.
Het ‘stokje’  geeft de interviewer door aan een volgende PIT-gever zodat er een estafette ontstaat met inspirerende positieve voorbeelden.
Heb jij ook iemand die jouw PIT-gever is? Laat het ons weten en, wie weet, wordt die de volgende in de estafette.

Mijn PIT-gever:

 
Susanne Hietbrink,
toezichthouder bij Landschap Noord Holland en commissaris bij Stichting KWH, eigenaar van Hietbrink Consulting

door Frédérique Bijl, PIT-partner en toezichthouder bij BrabantWonen 

Een gesprek over waarden, balans en over kijken in de diepte en de breedte.

Vanuit haar interesse in organisatieverandering, boardroomvraagstukken en maatschappelijke ondernemingen begon zij ruim 13 jaar geleden aan haar eerste commissariaat.  Susanne:” Ik was begin 40 en werd toezichthouder bij een grootstedelijke wooncorporatie. Misschien was ik wel één van de jongste commissarissen. Ook waren er nauwelijks vrouwelijke toezichthouders. De belangstelling voor met name maatschappelijke ondernemingen heb ik nog steeds en is alleen maar toegenomen.”

Wat is er voor jou zo interessant aan toezichthouden?

“Je bent betrokken bij een organisatie op strategisch niveau. De essentie van een onderneming staat centraal. Er wordt een appèl gedaan op een brede blik én een kijk in de diepte, er wordt een beroep gedaan op je professionaliteit en intuïtief aanvoelen en snel kunnen doorgronden. En je kunt ook iets teruggeven aan een organisatie. De lering die jezelf getrokken hebt uit vergelijkbare situaties en vraagstukken. Het snel doorgronden van organisaties heb ik vanuit mijn ervaring als organisatieadviseur en executive coach  sterk ontwikkeld. Die taakvolwassenheid heb je wel nodig, zeker als je richting geeft aan de onderneming”.

Die taakvolwassenheid is interessant. Hoe kijk jij aan tegen jonge commissarissen die taakvolwassenheid nog niet hebben? 

“Taakvolwassenheid is niet hetzelfde  als leeftijd.  Er kunnen jonge mensen zijn, nog aan het begin van hun loopbaan, die toch heel goed in staat zijn deze rol te vervullen.
Hier is veel (meer) mogelijk.  In de taakbeschrijving liggen de diverse rollen en expertisevelden vast, maar het gaat er tenslotte om of je het ook in gedrag kunt laten zien. “
We zijn bij een van de organisaties waar ik toezichthouder ben, bewust het experiment aangegaan om voor een jaar een qua leeftijd zeer jonge commissaris aan te trekken. Dit paste in de diversiteit en verjonging van de Raad. Dat beviel heel goed. Na een jaar experiment ging de benoeming ‘geruisloos’ over in een normale zittingsduur. We zijn ons bewust van de risico’s dat jongere generaties  waarschijnlijk eerder  té operationeel, te veel doener willen zijn.  En houden dat perspectief goed in de gaten.

Het vraagt van iedere toezichthouder en zeker van de voorzitter het vermogen tot het  sturen op de advies- en toezichtrol.  En het begint ermee dat de toezichthouder bij zichzelf die verschillende rollen uit elkaar weet te houden. En dat je elkaar daar als Raad op kunt aanspreken.
Ervaring versus verjonging is een actuele discussie, ook op de social media.  Maar misschien is het gewoon wel en en.

 Wat is het belangrijkste dat jij hebt geleerd als toezichthouder?

In de uitoefening van mijn taak als toezichthouder heb ik steeds beter geleerd om te gaan met ‘dicht erop en afstand houden’. Betrokken distantie is per definitie een spanningsveld. Door de kilometers die ik heb gemaakt in verschillende ondernemingen kan ik dat veel beter dan toen ik begon.  Het is ook iets wat je moet gaan snappen. Als jezelf een keer in een eindverantwoordelijke rol, de directeursrol, hebt gewerkt draagt dat er zeker toe bij. Hetzelfde geld voor intuïtie. Daar vertrouw ik op en ik heb ervaren: ik kan erop vertrouwen.

Ook kan ik steeds makkelijker en beter met de verschillende perspectieven omgaan en  hun onderlinge samenhang zien .Het lid zijn van een remuneratie commissie, een financiële commissie of een auditcommissie draagt daar zeker toe bij.

Daarnaast ben je niet alleen ‘een mooi weer commissaris’, ook in slechte tijden moet je er zijn  en staan. Dat weten, dat je daar ook mee te maken zult krijgen , is een belangrijk gegeven.

Voor het goed uitoefenen van de taak  door een Raad is een open en goede relatie tussen RvC en bestuurder een noodzakelijke voorwaarde. Een relatie gebaseerd op wederzijds  respect en vertrouwen, maakt juist een kritische houding mogelijk.

Ook daar in word je krachtiger, professioneler als toezichthouder door ervaring, zelfreflectie en persoonlijke ontwikkeling. “

Die intuïtie. Ik noem het wel een niet-pluis-gevoel. In de boardroom, met vergaderstukken met alle dashboard informatie  is het zaak om in zeer korte tijd tot analyse en besluit te komen. Op papier lijkt het te kloppen maar ja dat niet-pluis-gevoel. Hoe ga jij daar mee om?

“Eigenlijk doe ik twee dingen. Ik neem allereerst dat gevoel heel serieus. Vervolgens neem ik mijn verantwoordelijkheid door het te delen en in te brengen als onderwerp. Wat werkt is dat vragenderwijs te doen; Wie herkent dit ook? Welke aspecten vinden jullie belangrijk? Vraagt het aandacht? Soms sta je daarin alleen. Daar moet je als toezichthouder stevig genoeg voor zijn. Je moet alleen kunnen staan, ruggengraat hebben en tegelijkertijd de verbinding met de andere toezichthouders weten te vinden.

Wat mij bezig houdt en hier direct raakt is de vraag ‘ Van wie is de organisatie?’. Die vraag is zeker van belang bij maatschappelijke ondernemingen. Bij koerswijzingen kan onduidelijkheid daarover de besluitvorming belemmeren.  Wie beslist tenslotte? Natuurlijk zijn de taken en bevoegdheden in de governance helder omschreven, maar zo zwart wit ligt het vaak niet. Het bestuur, de RvC, de klanten; het is van groot belang de strategie van zoveel mogelijk invalshoeken te bezien en beelden te delen met elkaar. Dat gaat verder dan de stukken in de formele vergaderingen. Dat vraagt echte betrokkenheid bij de onderneming en je laten voeden vanaf diverse kanten. En altijd moet er aandacht zijn in de Raad voor ‘Hoe doen wij het, wat dragen wij bij en waar is vanuit de organisatie behoefte aan’? Dat is regelmatig aan de orde. Niet alleen bij de zelfevaluatie.

Ik zie hier ook een belangrijk verschil tussen het oude en het nieuwe toezichthouden. Oud is veel terugkijken, verklaren, resultaat, inhoud. Nieuw is beelden van de organisatie delen, procesmatig denken, stilstaan bij het besluitvormingsproces. Het niet gesprokene zit ook aan tafel: sfeer, non verbaal, de bottlenecks in de witregels. Benoem eens met elkaar dat iets lastig en ingewikkeld is en bespreek hoe daar mee om te gaan. Zeker in tijden van toenemende onzekerheid. Missie, visie, strategische meerjarenplannen, je hebt ze nodig maar eerder als richtsnoer dat regelmatig herijkt moet worden. Ze bieden minder houvast dan vroeger. Daarvoor in de plaats is een hogere sensitiviteit nodig voor de onderneming en haar omgeving.  De echte risico’s liggen in de buitenwereld.  Ik vind ook dat accounts in hun rapportages meer naar de toekomst moeten kijken. Is de organisatie toekomstbestendig? Verantwoording blijft nodig natuurlijk maar gaat over wat is geweest. “

Doel je hiermee ook op de verschuiving van hard controls naar soft controls?

“Ja, zeker. Ik zie twee bewegingen gelijktijdig naast elkaar. Aan de ene kant de aanscherping van de hard controls, de toename van regels, strakke bedrijfsvoering. Aan de andere kant zie ik een groeiende aandacht voor mens en bedrijf, de cultuur en diversiteit. Ook bij raden van Toezicht. Die synthese tussen bedrijf en strategie enerzijds en de cultuur en menskant anderzijds is essentieel. In alle bescheidenheid zie ik dat ik op die synthese het verschil heb kunnen maken bij de maatschappelijke ondernemingen waar ik toezichthouder was en ben.”

Wat zijn de verschillen in jouw wijze van toezichthouden bij de verschillende organisaties?

“Mijn basishouding is overal hetzelfde: betrokken distantie, constructief kritisch en gericht op synergetisch kijken : de combinatie van de harde én de zachte kant niet uit het oog verliezen, met vertrouwen als basis. “

De organisatie en omgeving waarin deze actief is vragen steeds andere accenten en doet een wisselend appel op je kwaliteiten en inbreng als toezichthouder.. Een voorbeeld. Bij een onderneming in slecht weer is ondersteuning aan de directie in combinatie met scherp aan de wind varen soms nodig ; bij een onderneming  die groeit en bloeit wordt eerder een beroep gedaan op kunnen meedenken over strategie en het maken van externe allianties en de treasury, en het inbrengen van een zekere nuchterheid.

Kortom de dynamische relatie tussen inhoud, organisatie en omgeving doet een dynamisch appèl  op de kwaliteiten en het gedrag van toezichthouders. “ En dat maakt het nu juist ook zo boeiend en voel ik me vaak als een vis in het water.

Bij toezichthouders spreken we niet snel over helden of iconen. Toch ken jij misschien iemand die je respecteert en een goed toezichthouder vindt?

“Namen noemen vind ik eigenlijk strijdig met wat ik professioneel  toezichthouderschap vind : het inbrengen van eigen ervaring, kennis en kunde,  authenticiteit en dienstbaar kunnen zijn aan het grotere geheel.

Uiteraard leer je voortdurend van elkaar maar om goed toezicht  één persoon  toe te kennen, nee. Het is juist het samenspel. Ik heb wel steeds meer bewondering voor goede voorzitters. Die rol vraagt om een gebalanceerdheid,  het beste kunnen halen uit diversiteit,  de synergie van de verschillende invalshoeken weten te benutten en bindend vermogen.  Een technocratisch voorzitter is niet van deze tijd. “

Welke waarden zijn voor jouw essentieel?

“Mijn top drie bestaat uit integer, betrokken (betekent tijd , aandacht en daadwerkelijke interesse in de organisatie waar je toezichthouder bent) en professioneel.  Daar zit een wereld achter, om en in.”

Je gaf aan dat blijvend leren voorwaarde is voor het uitoefenen voor de rol als toezichthouder. In diverse codes wordt permanente scholing opgenomen als verplicht onderdeel. Hoe werk jij aan jouw education permanente?

“Een lerende grondhouding is de basis. Daarnaast investeer ik  permanent in mijn eigen professionele ontwikkeling. Dat heb afgelopen jaren gedaan door een masterstudie te volgen over organisatieontwikkeling, coaching en consultancy. Dat is een prachtige verrijking op mijn 30 jarige werkervaring.

Ik zoek ook intervisie op; horizontale uitwisseling met toezichthouders bij voorkeur uit verschillende sectoren. Ik merk die behoefte bij anderen ook.