PIT gever 12: Koos van Oord door Dorel Smits-Hoekstra

Een bruggenbouwer met humor in de Raad

In de reeks PIT-gevers maken we kennis met toezichthouders die in onze ogen PIT en energie hebben én geven aan anderen.
Het ‘stokje’ geeft de interviewer door aan een volgende PIT-gever zodat er een estafette ontstaat met inspirerende positieve voorbeelden. Dit is alweer het twaalfde estafette-interview.
Heb jij ook iemand die jouw PIT-gever is? Laat het ons weten en misschien zetten we hem/haar al snel in de schijnwerpers!

Zoals alle groepen kent een Raad van Toezicht of een Raad van Commissarissen een mix van visies omdat de leden vanuit hun achtergrond allemaal anders tegen een situatie aankijken. Een Raad die het geluk heeft een echte bruggenbouwer in haar midden te hebben is een gelukkige Raad. Vanuit die achtergrond was ik heel nieuwsgierig hoe een echte verbinder en bruggenbouwer als Koos van Oord dat doet.

Koos van Oord heeft als voormalig CEO van het familie bedrijf Van Oord (baggeren, offshore olie/ gas/ wind) een rijke carrière gehad. Onder zijn leiding is het bedrijf uitgebouwd tot één van de grootste waterbouwkundige aannemingsbedrijven van de wereld, onder meer via de strategische overname en succesvolle integratie van Ballast Ham Dredging. Zo werd een toekomstbestendige basis voor het bedrijf gelegd. Al vanaf zijn CEO tijd is hij als toezichthouder bij meerdere organisaties betrokken. Dat hij dit met plezier doet blijkt uit alles wat hij hierover vertelt. We treffen elkaar in het hoofdkantoor van Van Oord, direct aan de Maas in Rotterdam.

Hoe bent u ertoe gekomen om commissaris te worden?

Als directievoorzitter had ik veel met onze eigen Raad van Commissarissen te maken. In mijn beleving waren dit competente mensen die zich goed in onze denkwereld probeerden te verplaatsen. Veel wilden weten en van tijd tot tijd ook behoorlijk kritisch waren. Ik vond dat best lastig. Het leek mij de moeite waard om ook eens aan de andere kant van de tafel te zitten. Misschien zou ik zo meer begrip krijgen voor de rol die commissarissen spelen en zou mij dat in mijn rol als directeur helpen. En zo is het dus gegaan.

De tweede reden waarom ik het leuk vond en vind is dat ik eind 2008 met pensioen ging. In mijn laatste jaar als CEO kwam ik tot de conclusie dat het de moeite waard zou zijn om bij meer ondernemingen mijn bestuurlijke kwaliteiten in te zetten.

Ik heb wel altijd een aantal ijzeren randvoorwaarden gesteld om tot een Raad toe te treden. Allereerst is het voor mij belangrijk dat ik de activiteiten van een onderneming begrijp en daarnaast dat het werk in de Raad zowel halen als brengen is. Dus ik wil waarde kunnen toevoegen, maar ik wil zelf ook gevoed en verrijkt worden. Daarnaast moet de organisatie behoorlijk professioneel in elkaar zitten. En als laatste vind ik het prettig als de sfeer in de Raad goed is. Het mag er best zakelijk aan toe gaan, maar je moet ook een beetje kunnen lachen. Uiteindelijk steek je er toch vrij veel tijd in en ik steek geen tijd in een onderneming waar steeds ruzie wordt gemaakt of voortdurend spanning is. Ik pieker er niet over!

Hoe weet u van te voren dat een Raad bij u past ?

Dat weet je niet, maar je kunt het wel toetsen door je goed te oriënteren. Lees het jaarverslag, praat met directieleden, accountant, een klant en/of een lid van in de raad van commissarissen. Dan krijg je echt wel een gevoel. Wat is de visie/missie van het bedrijf; welke issues spelen er; wat zijn de onderlinge verhoudingen? Ik pak dit serieus aan: dat is meer dan een gesprek van een half uurtje en twee kopjes koffie. Wanneer het verwachtingspatroon vanaf het begin niet helder is, dan heb je kans dat het te veel gaat wringen omdat mijn zienswijze en die van het bedrijf dan niet in overeenstemming zijn.

Nu bent u commissaris, waar haalt u dan energie uit? Wanneer bent u tevreden?

Je kunt beter vragen wanneer ik afhaak. Normaliter is het zo dat als je me hebt, dan heb je me. Maar er zijn een paar zaken waar ik echt niet tegen kan. Respectloos met elkaar omgaan of onvolledige en onjuiste informatie. Ik kan niet tegen spelletjes spelen op grote schaal, zoals A zeggen en B doen. En ik wil dat adviezen van de Raad serieus genomen worden. Dat wil niet zeggen dat een directie moet doen wat ik, of de Raad, zeg(t). Zij moet vaak zelf beslissen maar de Raad mag niet het gevoel hebben er alleen voor de formaliteit te zitten. Gelukkig heb ik dat nog nooit meegemaakt.

Stelt u een vermeend gebrek aan respect of ongezonde spanning tussen directie en Raad snel aan de orde?

Het kost je als nieuwe commissaris wel een jaar om de organisatie te leren kennen. Als je een tijdje met een bedrijf meeloopt en je denkt, dit is toch curieus, dan ga je eens met de voorzitter, directie voorzitter of met een collega commissaris praten. Daarin toets je of je observatie gedeeld wordt. Als dat zo is, is dat een goed moment om dat in te brengen.

Mensen roemen uw vaardigheid om lucht te brengen in lastige discussies met uw humor en relativeringsvermogen. U heeft daarmee, los van uw inhoudelijke rol, ook een rol in het bewaken van de positieve sfeer in de Raad. Hoe doet u dat?

Dat is moeilijk te zeggen omdat daar geen receptenboekje voor is. Allereerst denk ik dat je het moment van een humorvolle interventie alleen kunt inschatten wanneer je steeds voor ogen blijft houden hoe de directie het gesprek ervaart. Blijf dus steeds de vraag stellen: “Wij (RvC/RvT) vinden dat wel, maar hoe komt dat over?” En hoe zou ik gereageerd hebben toen ik nog in de directie zat? Dat aan blijven voelen vind ik belangrijk. Als je alleen maar vanuit je eigen rol redeneert  heb je niet in de gaten waar het in een gesprek of discussie niet goed gaat. Dan voel je die spanning niet goed aan.

Daarnaast moet je jezelf niet al te serieus nemen, want er is vaak meer dan één waarheid. Een kwinkslag helpt om de spanning even te doorbreken. Daar heb ik niet voor geleerd maar dat ontwikkel je in de tijd denk ik.

Of het een gave is of iets dat je geleidelijk kunt ontwikkelen weet ik niet. Maar je moet natuurlijk wel een beetje boven de materie staan. Als je ergens net nieuw bent en nog druk bezig bent om je inhoudelijk te verdiepen in wat er in die onderneming of dat instituut gebeurt dan ben je meer bezig met de inhoud dan met het groepsproces. Na verloop van tijd zie je dingen gebeuren waarvan je weet dat we die al een keer eerder hebben meegemaakt. Dat helpt, om het onderwerp dat aan de orde is in de goede context te plaatsen. En vervolgens ga je met enige regelmaat denken, ach zo ernstig is het niet. Het is goed dat we het even aan de orde stellen, maar laten we het vooral niet al te ingewikkeld maken. Er zijn ook echt mensen met stokpaardjes, en misschien heb ik ze zelf ook wel, die elke vergadering over dezelfde dingen praten. Daar moet je dan echt even een grapje over maken om te voorkomen dat de verhoudingen verzuren.

Je hebt  RvC’s en RvT’s  waarbij het ‘toezicht’ centraal staat. Maar er is inmiddels ook een beweging, zoals PIT, die de rol van RvC/RvT in bredere zin bekijkt, meer gericht op ‘raad’ waarbij de toezichthouder niet alleen toezicht houdt maar ook sparringpartner en adviseur is. Hoe kijkt u daar tegenaan?

Voor mij zit het plezier in de combinatie van die twee. Een directie heeft een mandaat en die moet binnen dat mandaat gewoon veel beslissingen kunnen nemen. Ik ben er geen voorstander van dat een RvC zo’n intensief contact heeft als sparringpartner dat een directie geen eigen ruimte meer heeft. Commissarissen moeten ook niet te veel bij een onderneming over de vloer komen. Dat ondermijnt het gezag van het bestuur. Je hebt hen immers dat mandaat gegeven. Ik ben er wel een groot voorstander van dat Raad en directie sparren over belangrijke ontwikkelingen of strategiewijzigingen.

Als Raad hoef je ook niet alles te weten, maar je wilt niet verrast worden. Het is belangrijk om goed op de hoogte te zijn van bijvoorbeeld ontwikkelingen en dynamiek in het directieteam, ontwikkelingen met klanten, fraude, opdrachten die gemist zijn, maar ook bijzondere ontwikkelingen in de persoonlijke omstandigheden. Geboorte, ziekte of overlijden kan de dynamiek in een directieteam beïnvloeden. Ik vind het wel jammer dat directies nog wel eens bang zijn om met commissarissen te sparren. Ze hebben te snel angst dat een RvC op hun stoel gaat zitten. Of denken dat ze zwakheid tonen door advies te vragen of aan te geven dat zij het ook even niet weten.

Hoe kun je dat als commissaris doorbreken?

Dat kan op verschillende manieren. Je kunt een kopje koffie gaan drinken of aanbevelen om een heisessie met ‘de benen op tafel’ te organiseren. Met de suggestie dat er belangrijke onderwerpen liggen en dat deze wellicht samen voorbereid en doorgesproken kunnen worden. De dynamiek tussen de bestuursvoorzitter en de voorzitter RvC is hierbij belangrijk.  Het afbakenen van het terrein van het bestuur en het terrein van de Raad en de manier waarop beiden elkaar bij hun werk betrekken is een kwestie van wederzijds beïnvloeden en opvoeden. En daardoor is het een belangrijke taak voor beide voorzitters, in eerste instantie en de totale Raad en  bestuur in tweede instantie, om een goede balans  te zoeken tussen toezicht houden, stimuleren en aanmoedigen.

Ik heb in dit opzicht eigenlijk alleen maar harmonische situaties meegemaakt. Het was niet altijd makkelijk, maar het was wel altijd harmonieus en respectvol.

Kan het zijn dat u in dat harmonieuze resultaat een rol gespeeld hebt?

Ik ben een verbinder, mijn hele leven al geweest. Gewoon door oog te hebben voor denkbeelden van verschillende mensen. Oog te hebben voor hoe ze erin zitten. Te kijken waar ze behoefte aan hebben. En je te realiseren dat je altijd weer met dezelfde mensen door moet. Iets zeggen kan ook buiten de vergadering en je kunt mensen samenbrengen met een grapje op zijn tijd. De functionaliteit van een Raad staat voor mij altijd voorop. Uiteindelijk gaat het er wel om dat een RvC/RvT doet wat ze moet doen. Maar als dat op een plezierige en harmonieuze wijze kan gebeuren is dat fijn.

Welke tip wilt u meegeven?

Zie het toezicht als een belangrijke rol, maar overdrijf hier niet in. Probeer je in de situatie te verdiepen, maar weet dat je niet alles hoeft te weten om een goede toezichthouder te zijn. Vermijd echt om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten, maar probeer wel mee te denken met de organisatie. Dat mag ook best buiten de vergaderingen om. En probeer er ook een beetje van te genieten. Want het werk in een Raad is fantastisch! En kijk hoe je de spanning af en toe een beetje kunt ontladen met humor. Maar wel op een natuurlijke wijze. Probeer het gewoon!

Dorel Smits-Hoekstra is adviseur stakeholder management, toezichthouder en PIT partner.