Facebooktwitterlinkedin

Het PIT Café van 28 maart jl had als onderwerp ‘strategische vernieuwing’. Eén van de kernvragen voor toezichthouders is of de geplande activiteiten bijdragen aan het ‘waarom’ van de organisatie en de toekomstige koers.

Wat betekent een drastische koerswijziging voor de samenstelling van het toezicht?

Na een welkom door PIT ‘founding mothers’ Hanske Plenge en Karin Doms werd het onderwerp en de sprekers geïntroduceerd door PIT partner Fennemiek Gommer. Als eersten spraken Ruud Visschedijk, Directeur Nederlands Fotomuseum en Hugo Bongers, Voorzitter Raad van Toezicht Nederlands Fotomuseum over de ontwikkelingen in de culturele sector en bij het Fotomuseum in het bijzonder. Belangrijke ontwikkeling die in deze sector speelt is de noodzakelijke inbreng van ondernemerschap in de organisatie. En welke rol speelt een Raad van Toezicht daarbij? Ruud Visschedijk gaf aan meer behoefte te hebben aan ondernemers in zijn Raad. Een ander onderwerp is het behoud van kennis uit de sector in de Raad. Kan de Raad haar werk goed doen als er niemand in zit die uit de sector komt?

Daarna deelde Leonor Lindner, Commissaris bij UMCG, HAK en Koninklijke Tichelaar, haar ervaringen met strategie-ontwikkeling bij de verschillende bedrijven waar ze bij betrokken was. Zo gaf zij het voorbeeld van een organisatie die de focus van productie naar ontwikkeling en ontwerp verlegde en daarbij in haar Raad om die reden een architect had toegevoegd. Dat roept de vraag op in hoeverre een Raad, als het gaat om kennis en ervaring, moet aansluiten op de koers van de organisatie.

Moet er een link zijn tussen gekozen strategie en samenstelling Raad?

De eerste serie tafels ging over deze vraag. In de stellingen stond het voorbeeld van Puma, dat na een koerswijziging ook andere mensen in de Raad van Commissarissen heeft aangesteld.

DSC_0060
Bij de plenaire terugkoppeling bleek dat de meeste mensen het er wel over eens waren dat er een link moet zijn tussen de gekozen strategie en de samenstelling van het toezicht – maar dat de ideale samenstelling van een RvT/RvC maatwerk is en van meerdere factoren afhankelijk.

Is de goede balans aanwezig tussen gas geven en remmen? In de raad, maar ook tussen bestuurder en toezichthouder? Zijn er voldoende ‘friskijkers’? Hoeveel financieel georiënteerde mensen hebben we? Wat is de balans tussen lange termijn en daily business? En is er voldoende kennis van de sector aanwezig in de Raad? Waarbij de kanttekening werd gemaakt dat dit vaak wel de mensen zijn met de minste status in een Raad…

Praktisch probleem is dat de samenstelling van de RvT/RvC vaak alleen aan de orde komt bij een vacature. Een voorstel voor het garanderen van de juiste samenstelling van de Raad was om jaarlijks de eigen functie beschikbaar te stellen en na zelfevaluatie opnieuw te solliciteren. Waarbij ook input van buiten essentieel is, bijvoorbeeld d.m.v. een 360 graden feedback ronde. Bij de vraag aan de zaal bleek echter dat de samenstelling van de RvT/RvC op dit moment bij zelfevaluaties maar zelden onderwerp van gesprek is.

Vormt de Raad van Toezicht een rem op innovatie?

Is het toezicht te conservatief en risicomijdend of hebben de bestuurders hun verhaal niet op orde? Sommige bestuurders hebben ook wel laten zien erg gemakkelijk om te gaan met andermans geld…

Anderzijds moet het Toezicht ook niet door angst geregeerd worden, voor de continuïteit van een organisatie is product/service innovatie immers een randvoorwaarde. Spannender wordt het als het om systeeminnovatie gaat. Meerdere mensen gaven aan dat systeemdenken in hun ervaring geen kracht is van huidige RvC/RvT’s. Systeeminnovatie kan ook bedreigend zijn voor het voortbestaan, zeker als er alleen aandacht aan besteed wordt op het moment dat het echt nodig is en niet anticiperend.

Hoe verloopt de samenwerking tussen RvT en bestuur bij strategieontwikkeling?

In theorie heeft het toezicht naast de werkgever en toezichthoudende rol ook een advies/klankbord rol naar de bestuurder, maar in de praktijk blijken de meeste toezichthouders hier huiverig voor. Veel recente publicaties doen een beroep op toezichthouders om deze rol actiever in te vullen, een aantal van de stellingen verwezen hiernaar.

Ook over dit onderwerp bleken de meningen aan tafel verdeeld. Enerzijds vanuit de wens om niet op de stoel van de bestuurder te gaan zitten, maar belangrijker was de vraag of je nog wel onafhankelijk kunt toezicht houden op de implementatie van een strategie die je zelf hebt helpen vormgeven. Zou je je niet moeten beperken tot input aan het begin van het proces, tegenkracht bieden tijdens het proces van de bestuurder en dan toetsen of de strategie klopt? En is het stellen van de juiste vraag niet krachtiger dan welk advies dan ook? Anderzijds waren er ook mensen die vonden dat de klankbordrol wel wat zwaarder aangezet mocht worden en dat er meer samen opgetrokken moest worden. Maar, het allerbelangrijkste waar ook iedereen het over eens was: maak de rolverdeling bespreekbaar! Een bestuurder is vaak eenzaam, ga met hem of haar in gesprek, ze hebben behoefte aan kritisch tegenspel en krijgen dat vaak niet binnen hun organisatie.

Facebooktwitterlinkedin