Dubbelblog Frédérique Six en Karin Doms: vertrouwen in de boardroom

Vertrouwen tussen bestuur en toezichthouder

Auteur: Frédérique Six

Eén van mijn eerste blogs voor PIT ging over de drie vertrouwensrelaties binnen goed toezicht. In deze blog werk ik de vertrouwensrelatie tussen bestuur en intern toezichthouder verder uit.

Een vertrouwensrelatie bestaat conceptueel uit drie onderdelen: Truus vertrouwt Roy met betrekking tot Iets. Intern toezicht draait om de vraag of de interne toezichthouder (Truus) de bestuurder (Roy) vertrouwt om de organisatie goed te besturen (Iets). Kan en wil de bestuurder zelf de verantwoordelijkheid nemen om de risico’s te beheersen en de publieke belangen te borgen? Dit vergt dat de strategie en externe positionering, inclusief contacten met stakeholders, op orde is. Daarnaast is het nodig dat de interne organisatie leidt tot een goede taakuitvoering op de werkvloer en een goede bedrijfsvoering.

Om dit te kunnen beoordelen heeft de toezichthouder informatie nodig, wat speelt er binnen de organisatie, hoe presteert de organisatie operationeel, financieel en relationeel richting alle stakeholders? Hoe open is de bestuurder over dit alles, ook over dat wat hem minder goed uitkomt? Poetst hij de informatie op of geeft hij het ongecensureerd door? Hoe reageert hij op toezichthouders die ook zelf informatie bij stakeholders willen verzamelen, of moet alles via hem lopen?

In de relatie tussen bestuurder en raad van toezicht  speelt ook het vertrouwen van de bestuurder in de toezichthouder een rol: Roy vertrouwt Truus met betrekking tot (iets) Anders. In de toezicht- en werkgeversrol is (iets) Anders vooral de mate waarin de bestuurder zich fair bejegend voelt, procedurele rechtvaardigheid is de formele term hiervoor. Procedurele rechtvaardigheid draait om de vraag of de juiste procedures worden gebruikt en toegepast en of je wordt betrokken bij de procedures en je zegje mag doen; het gaat niet om de uitkomst. Krijgt de bestuurder faire beoordelingen, krijgt hij de ruimte om te besturen of komt de toezichthouder op zijn stoel zitten?

Als er wederzijds vertrouwen is kunnen beide partijen hun rol goed vervullen. Belangrijk daarin is dat beide partijen rolvast zijn en voldoende open naar elkaar. En ook, het bespreekbaar durven maken als de indruk (het “gevoel”) ontstaat dat de relatie de verkeerde kant uit dreigt te gaan; het lastige gesprek aan durven gaan. Dat kan alleen als de relatie goed is (ja tegen de persoon), zodat er ruimte is om over het gedrag te praten (nee tegen het gedrag of vraagtekens over het gedrag).

ls de relatie gebaseerd op wantrouwen, dan zal de bestuurder proberen zoveel mogelijk de informatie op te poetsen en onwelgevallige informatie zo lang mogelijk achter te houden. Allemaal om zichzelf te beschermen tegen de als onrechtvaardig ervaren wijze waarop hij wordt behandeld. De toezichthouder voelt dat zij niet de benodigde informatie krijgt en twijfelt aan de goede intenties, en/of competenties, van de bestuurder en zal vaak meer informatie vragen. Maar wat zegt die informatie? Meer informatie zal nooit zekerheid geven, zeker niet als die gefilterd wordt. Kortom wantrouwen is disfunctioneel.

Vandaar ook mijn felle reactie als toezichthouders en wetenschappers zeggen dat goed toezicht vanuit “gezond wantrouwen” moet plaatsvinden. Als je werkelijk wantrouwt, moet je actie nemen. Dan zijn er verschillende opties: je kan het bespreekbaar maken en kijken of het vertrouwen te herstellen is; als dat niet het geval is en de hele raad wantrouwt de bestuurder, dan moet er doorgepakt worden met als mogelijke consequentie ontslag van de bestuurder; en als jij de enige bent die wantrouwt, zal je mogelijk zelf op moeten stappen.

Lees ook het andere deel van dit dubbelblog, Karin Doms; de commissaris en het gevaar van ‘infobesitas’ .

Frédérique Six is universitair hoofddocent public governance aan de Vrije Universiteit Amsterdam en PIT partner van het eerste uur.