Blogreeks IT en Toezichthouden (1/3) Staat het op de agenda?

Staat IT & Digitalisering op de agenda van de vergaderingen van RvT/RvC?

In onze zoektocht naar de praktijk van de combinatie van toezichthouden en IT (Zie: link intro) concentreren wij ons op drie vragen/thema’s. Als eerste de vraag of IT en digitalisering op de agenda staat van de RvT/RvC. Wij legden deze voor aan vijf toezichthouders/commissarissen uit de zorg, de volkshuisvesting en het MKB.

Staat het op de agenda? Met andere woorden: is men zich bewust van het onderwerp en het belang ervan?
De gesprekken leverden een variëteit aan antwoorden op: de quotes uit de interviews laten dat duidelijk zien. De losse quotes geven een levendige illustratie uit de praktijk, en zijn wellicht ook herkenbaar voor u als lezer. Hopelijk geven deze voorbeelden een aanzet om zelf over de eigen situatie na te denken.
De belangrijkste bevinding is dat het wel op de agenda staat. Maar … en dan volgen er een heleboel verschillende zaken waaruit blijkt dat het onderwerp nog behoorlijk in de kinderschoenen staat:

• Er wordt niet veel tijd aan besteed
• Door gebrek aan kennis wordt de discussie nog onvoldoende of niet op de goede manier gevoerd
• Vaak niet expliciet
• IT gaat vaak vooral om de technische implementatie in plaats van om wat het doel ermee is (het gebruik ervan om dienstverlening te verbeteren of efficiënter te maken).
• Vooral om risico’s van desinvesteringen te vermijden

Eén algemene conclusie is (nog) niet te trekken. Vaak is het onderwerp IT & Digitalisering indirect aan de orde of juist alleen als technische investeringsvraag. Het strategisch belang van het onderwerp voor toezichthouders is in de praktijk dus nog in ontwikkeling.

De bevindingen met de quotes uit de interviews met toezichthouders en commissarissen.

Het staat wel op de agenda, maar er wordt nog niet veel tijd aan besteed.

‘Als  je kijkt naar de agenda’s dan staat IT & Digitalisering er maar heel weinig op. Dat verschilt natuurlijk per organisatie. Als je kijkt naar de importantie ten opzicht van de tijd die eraan wordt besteed, dan is de verhouding zoek. Dat is wel aan het veranderen. En dat is nodig ook.’

Het staat wel op de agenda, maar door gebrek aan kennis wordt de discussie nog onvoldoende of niet op de goede manier gevoerd.

‘Ik vermoed dat commissarissen zich onzeker voelen over dit punt en daarom wat terughoudend zijn om ten diepste de discussie hierover aan te gaan. Op zich hoeft dat niet erg te zijn, als je maar zorgt dat het in de samenstelling geborgd is. De portefeuille is te belangrijk geworden om te weinig tijd aan te besteden. Het risico dat raden lopen als ze onvoldoende oog hebben voor deze portefeuille is dat ze bezig zijn met ’Reshuffling the deck chairs on the Titanic’.’

‘Bij kleine woningcorporaties zie je dat de IT extern wordt uitbesteed, vanwege te weinig kennis.
De keuze van in-/outsourcen is in feite gewoon een investeringsvraag. Daar hoort een onderbouwde businesscase bij die de noodzaak aantoont voor de continuïteit van de organisatie. Duidelijke criteria zijn onmisbaar; weet wat je vraagt. De praktijk is vaak dat tijdens het proces er nieuwe wensen bij komen omdat men van te voren moeite had met visualisering. De feeling voor het proces ontbreekt.’

Het staat wel op de agenda, maar vaak niet expliciet.

‘Het begint met het agenderen van het onderwerp: IT & Digitalisering staan zeker op de agenda van de overlegvergadering van de raad van toezicht (RvT) met het college van bestuur (CvB). Niet altijd expliciet, maar de vraag hoe gaan wij om met informatie en de informatiesystemen is vaak aan de orde. Soms verloopt de informatievoorziening moeizaam vanwege niet op elkaar aansluitende technieken. Ook de wijze waarop de organisatie is gestructureerd heeft invloed.’

‘Een vergadering ging over de oorzaak van late betalingen. Met de kennis van nu hadden we een jaar of anderhalf jaar geleden misschien wel andere vragen gesteld. Vooral aan de controlling kant. De organisatie heeft zich wat afwachtend en afhankelijk opgesteld van de haar klanten. Hierin was de organisatie te bang om te veeleisend te zijn, of als lastig te worden gezien door de klanten, vanuit de vrees om dan geen diensten meer te mogen leveren. Het gevolg was dat we lange tijd een enorme achterstand met betalingen hadden en er veel handmatig werk is verricht, met hogere kosten. Had de organisatie die grens van pro-activiteit versus dienstgerichtheid wat meer mogen opzoeken? Die vraag had ik wel gesteld willen hebben. De organisatie heeft dus tijden moeten wachten op betalingen, omdat ze niet in staat was om snel en adequaat informatie in de facturen te zetten die de klanten nodig hadden en hierin flexibel te zijn afhankelijk van de eisen van de verschillende klanten. Het probleem ligt hierin dus zowel bij de controllingkant als bij de informatievoorzieningskant, de digitale ondersteuning van de administratie en data.’

Het staat wel op de agenda, maar IT gaat vaak vooral om de technische implementatie in plaats van om wat het doel ermee is (het gebruik ervan om dienstverlening te verbeteren of efficiënter te maken).

‘Bijvoorbeeld bij het invoeren van een nieuw CRM-systeem zijn de verwachtingen hoog gespannen maar in de praktijk is het niet meer dan een digitale kaartenbak.
De kracht van een systeem zit bij de gebruiker! Het valt of staat met de users experience.
Belangrijk hierbij is ook de bereidheid om te delen. Daarvoor moet je wel het perspectief kunnen schetsen van het belang voor de organisatie als geheel. Zo niet, dan loop je het risico van “schaduwadministratie” en is het effect van de automatisering verdwenen.’

‘Binnen één van de organisaties waar ik toezicht op houdt, is een groot systeem geïmplementeerd. Het spel wat daarin is gespeeld is dat de bestuurder met een ter zake kundig lid van de raad van toezicht het hele proces heeft doorgenomen. Deze persoon kende het proces heel goed en kon de juiste vragen stellen. Met de antwoorden of wat huiswerk kon de bestuurder zijn organisatie weer in. De consequentie was dat daardoor de RvT heel goed aangesloten was op deze investering. En de bestuurder had een gesprekspartner, positief kritisch, waardoor hij scherper in de wedstrijd zat dan wanneer hij het aan een onkundige RvT had moeten voorleggen.’

Het staat wel op de agenda, maar dan vooral om risico’s van desinvesteringen te vermijden.

‘Mijn ervaring is dat bij mislukte projecten men gaat ‘zwartepieten‘ door anderen verwijten te maken. De fases sluiten niet goed aan, meestal als gevolg van onduidelijke communicatie.
Het begint vaak al met het plan van eisen, is dat plan eenduidig voor alle betrokkenen?
De moeizame projecten lopen uit in tijd én budget. Vaak zie je dan in de implementatiefase toch de noodzaak van meerwerk omdat de wensen/eisen niet goed omschreven zijn.
Het gaat meestal om langjarige trajecten in samenwerking met externe partijen. Denk bijv. aan ziekenhuizen en ziektekostenverzekeraars over het uitwisselen van medicatiegegevens. Het CvB is primair verantwoordelijk voor zo’n proces. De RvT borgt dat er geen opstopping komt.’

‘De controller heeft een keer zelfstandig informatie over deze problematiek gegeven in onze vergadering. De manager IT (en nog iets) heeft een investeringsvoorstel ingediend voor consolidatie van verschillende systemen die hetzelfde deden. En ook een ander voorstel voor een investering in nieuwe licenties voor toegang en toegangsbeveiliging en het aanschaffen van hardware. Op basis van zijn uitleg hebben wij toen een besluit genomen.’

‘Een ander voorbeeld is het planningssysteem van detachering en opleiders, uit de zorgsector. Wat eigenlijk niet echt paste. Toen moest er maatwerk op gemaakt worden. Je vraagt dan naar de impact en krijgt ook wel antwoord. Vraag is wel of het antwoord wel helemaal is wat je nodig hebt om het geheel goed te kunnen doorzien. Dan zou je een audit moeten laten uitvoeren. Dat hebben we wel een keer laten doen (KPMG). De rol van de commissaris is om te zien wanneer je de juiste expertise ingeschakeld moet worden. De uitkomst van de audit pakte wel goed uit: het systeem werkte prima, maar er werd te weinig aandacht besteed om de medewerkers mee te nemen. Zij hingen aan het oude systeem en gebruikten oude processen. Er zat een externe IT projectleider op en er was een CFO met verstand van zaken. Maar er was een behoefte om een peilstok erin te steken. De IT afdeling was natuurlijk zelf ook bang dat de rol uitgespeeld raakte omdat de kennis vooral zat in het maatwerk maken in plaats van standaard pakketten uit te rollen. Het is niet in ieders belang om te innoveren, om te standaardiseren en vereenvoudigen. Als commissaris is het belangrijkste om te kijken naar belangen en belangenconflicten en naar besluiten en besluitvormingsprocessen.’

Onze geïnterviewden hebben –zoals u kunt lezen-  regelmatig te maken met IT issues op de Overlegagenda RvC/RvB, hoewel die vaak naar voren kwamen als communicatievragen of pure investerinsgvragen. Bij geen van de geïnterviewde hebben we gemerkt dat de Raad proactief op zoek ging naar informatie rondom dit onderwerp. Wel komt duidelijk naar voren dat IT steeds meer een geïntegreerd gedeelte vormt van de bedrijfsorganisatie, en als zodanig ook steeds vaker direct of indirect aan de orde komt.
Is dit herkenbaar voor u als lezer? Laat ons weten hoe u hier tegen aan kijkt. Wat is inmiddels gebruikelijk in de praktijk en wat zijn de blinde vlekken?

Deze blogreeks wordt hier geïntroduceerd.

Lees ook de andere blogs over IT/Digitalisering & Toezicht!
– Waarom is het belangrijk om toezicht te houden op digitale veranderingen in de organisatie?
– Wat betekent IT & Digitalisering voor de samenstelling van de Raad?

Deze blogserie is een coproductie van PIT/Hanke Plenge en Capgemini/Petra Hendriksen.