Facebooktwitterlinkedin

 

 HRM in de boardroom: voorbij de traditionele werkgeversfunctie
Aandacht voor het menselijk kapitaal als strategisch risico

Domein werkgeversfunctie RvC/RvT

Selectie en benoeming, beoordeling en beloning, (dis)functioneren en ontslag van bestuurders horen typisch tot het domein van commissarissen/toezichthouders. Ze horen bij de traditionele werkgeversfunctie van de RvC/RvT – en zijn vaak juridisch van karakter. Raden die hun rol breder zien, rekenen onderwerpen als leiderschap, talentontwikkeling en opvolgingsplanning ook tot hun domein. Daar ligt dan ook voor hen ongeveer de grens: het is de RvB die gaat over HRM, personeelsbeleid en organisatieontwikkeling.

Het menselijk kapitaal in organisaties vormt echter steeds meer een strategisch risico, waar niet alleen bestuurders maar ook commissarissen/toezichthouders van wakker zouden moeten liggen. Hoezo strategisch risico? Over welke ontwikkelingen praten we dan?

Technologische ontwikkelingen

Vrijwel alle beroepen en functies worden geraakt door digitalisering en robotisering. Sommige banen zullen daardoor verdwijnen, maar nieuwe technologische doorbraken en de vorming van online platforms zijn ook een groeibodem voor nieuwe beroepen en functies. Hoe dan ook, de meeste banen zijn inhoudelijk sterk aan het veranderen.

Demografische ontwikkelingen

Jongere generaties stellen andere eisen aan werk. Ze willen meer autonomie, vrijheid en flexibiliteit. Millennials hechten minder aan geld en meer aan zingeving. Mogelijkheden tot groei, ontwikkeling, samenwerken, uitdagend werk en een inspirerend werkklimaat scoren veel hoger dan de financiële kant van de arbeidsvoorwaarden. Millennials staan anders in het leven. Ze hebben niets met hiërarchische verhoudingen, bureaucratie en het traditionele carrière maken. Daarbij zijn ze minder loyaal aan de organisatie dan oudere generaties.

Aan de andere kant hebben organisaties te maken met de babyboomgeneratie die met pensioen gaat en oudere werknemers (zeg 55+) die in de laatste fase van hun loopbaan zijn beland. Verschillende bedrijfstakken hebben een sterk vergrijsd personeelsbestand: onderwijs, politie, spoorwegen, zorg en andere overheidsinstellingen. Zij zijn buitengewoon kwetsbaar in een krappe arbeidsmarkt. 

Sociale ontwikkelingen

Wie rondkijkt op de arbeidsmarkt, ziet dat bestaande arbeidsverhoudingen op hun grondvesten trillen. Het instituut cao is sterk aan erosie onderhevig. Steeds meer bedrijven of sectoren sluiten geen nieuwe cao af. Ze gaan onderhandelen met de ondernemingsraad over een maatwerk arbeidsvoorwaardenregeling. Veel organisaties werken al met een flexibele schil of kunnen putten uit een regionale pool van talenten.

Menselijk kapitaal als belangrijkste ‘asset’

Voor veel organisaties is hun personeel de belangrijkste ‘asset’– ook al is die niet op de balans terug te vinden. De gesignaleerde ontwikkelingen betekenen daarom een buitengewoon groot risico. Bestuurders, maar ook toezichthouders en commissarissen zouden wakker moeten liggen van de vraag of hun personeelsbeleid wel aansluit op deze ontwikkelingen. Of HRM erop anticipeert en proactief verschillende scenario’s aan het verkennen is. Er zijn minder grote risico’s die nu in de boardroom meer aandacht krijgen!

Indringend bevragen over HRM-beleid

De onvermijdelijke vraag is dan: gaat de RvC/RvT daarmee niet op de stoel van de bestuurder zitten? Dat is niet de bedoeling. Commissarissen en toezichthouders moeten de bestuurder(s) uitdagen c.q. indringend bevragen over het door de organisatie gevoerde HRM-beleid:

“Wat is jullie antwoord op:

  • Verkrapping van de arbeidsmarkt;
  • Vergrijzing van het personeel;
  • Vraag naar flexibilisering;
  • Aansluiting op behoeften van millennials, 55+’ers, parttimers, etc.;
  • Veranderingen van werkinhoud door robotisering;
  • Organisatieontwikkeling richting zelfsturende teams; en
  • Een leven lang leren en ontwikkelen.”

Waar het om gaat is dat de bestuurder/RvB over al deze zaken gestructureerd nadenkt. RvC/RvT willen immers weten dat de organisatie de risico’s voldoende onderkent, daarvoor strategieën ontwikkelt en de regie zoveel mogelijk in eigen handen heeft.

HRM als strategische portefeuille

HRM wordt de komende tien jaar de strategische portefeuille bij uitstek. Wat betekent dit nu voor een RvC of RvT? In de allereerste plaats dat die zich moet verdiepen in deze ontwikkelingen. Dat is iets anders dan een HRM-deskundige aan de raad toevoegen. Dat laatste kan ook, maar is onvoldoende. Net zoals ICT en cybersecurity is HRM zó breed, met zóveel impact op de basisprocessen van vrijwel elke organisatie, dat commissarissen en toezichthouders zich breder moeten informeren als voltallige raad. De leden moeten een soort zesde zintuig ontwikkelen voor de risico’s, kansen en de implicaties daarvan. Een training van een dag of dagdeel is niet genoeg. Het ontwikkelen van zo’n zesde zintuig stelt hogere eisen aan je eigen ontwikkeling en je lerende en reflectieve vermogen. 

HRM-commissie?

Traditioneel is de werkgeversfunctie belegd bij de remuneratiecommissie. Vaak is hun perspectief primair juridisch en financieel. Het getuigt van wijsheid als een RvC/RvT een HRM-commissie instelt, zoals de meeste raden ook een financiële commissie hebben of een kwaliteitscommissie. Zo’n commissie zou een verbreding of verdieping kunnen zijn van de remuneratiecommissie. Een HRM-commissie kan nog actiever acteren op ‘mens en werk’ thema’s en inspelen op actuele en toekomstige ontwikkelingen.

Heeft jouw organisatie de hierboven gesignaleerde risico’s en kansen goed in beeld? En staan die hoog op de agenda? Kom naar het PIT Café op vrijdag 2 november in Vianen. We gaan daar aan de slag met de ‘Reality Check HRM in de boardroom’. En dat via verfrissend nieuwe werkvormen. Mis het niet!

 

 

Facebooktwitterlinkedin