Facebooktwitterlinkedin

De dynamiek van de boardroom staat alom in de belangstelling als belangrijke factor voor de kwaliteit van het toezicht. Een beter begrip van die dynamiek kan helpen om het gedrag in de boardroom constructief bespreek- en eventueel corrigeerbaar te maken.
Uit de psychologie weten we dat de dynamiek in menselijke processen in belangrijke mate wordt bepaald door wat wel ‘de onderstroom’ wordt genoemd van (on)bewuste waarnemingen, gevoelens en gedachten. Die onderstroom is sterk van invloed op wat zich in ‘de bovenstroom’ van het gesprek of de samenwerking afspeelt, maar wordt vaak – soms begrijpelijk – niet benoemd. Zo ook in de boardroom. Daardoor blijft het effect onduidelijk en dat is een gemiste kans.
In plaats van met onbevredigende restgevoelens de RvT-vergadering te verlaten, kunnen we de onderstroom ook gebruiken om de kwaliteit van het toezichtwerk te verbeteren. Om dat te illustreren, put ik uit mijn eigen ervaring.

IJsbergEigen ervaring: wat ongezegd bleef
Onze raad functioneerde al wat langer in haar samenstelling, we waren tevreden over de gang van zaken, lieten dat ook extern toetsen (wat dan inhoudelijke verbeterpunten opleverde), maar hoe we naar elkaar en elkaars functioneren keken, wisten we eigenlijk niet goed.
In ons evaluatierondje aan het einde van iedere vergadering gaven we elkaar af en toe feedback. Veelal in positieve termen wanneer iemand met een goede vraag had geïntervenieerd. Maar punten als op tijd komen, de kwaliteit van het verslag van de AC of een voldoende inhoudelijk inbreng in de vergadering, kwamen niet zozeer aan de orde. We namen waar, vonden er wat van (naar later bleek), maar stelden het niet aan de orde. Er bleef dus wel wat ongezegd.

De bestuurder zette in …
Tot het moment dat de bestuurder explicieter werd over hoe hij naar ons functioneren als raad keek. Naar aanleiding van zijn intervisie met medebestuurders, vertelde hij later, had hij zich voorgenomen zijn oordeel over ons functioneren aan de orde te stellen aan de hand van concrete voorbeelden. Wij vonden die kritiek van de bestuurder – want zo voelde het – lastig en kwamen in verzet. Heimelijk keurden het ook af; we spraken er in ons vooroverleg over en stoorden ons vooral aan de manier waarop hij zijn punten verwoordde. Op de inhoud van zijn feedback gingen we niet echt in.

… en wij pakten door
Maar we beseften ook: wij hebben iets te doen. En niet zozeer in het aanspreken van de bestuurder, maar in gesprek met elkaar. Kennelijk is de bestuurder op onderdelen niet tevreden over ons functioneren en spreekt dat uit. Dat verdient waardering, ook al is dat niet prettig om te horen wanneer we zelf tevreden zijn over hoe het gaat. De manier waarop de feedback wordt gegeven (tone of voice) mag misschien onaangenaam klinken, laten we dit signaal als kans gebruiken om wat indringender naar ons eigen functioneren te kijken. We nemen daarvoor de rust en ruimte die het verdient. Want, zo concludeerden we, hier werkte het evaluatiemoment aan het einde van een vergadering kennelijk niet: we stellen het daar niet aan de orde. Bovendien ontbreekt dan de tijd en aandacht om er echt bij stil te staan.

180 graden feedback
In onze zelfevaluatie hebben we de methodiek van 180 graden feedback gebruikt. Onder begeleiding van een van ons met ervaring in teamcoaching, hebben we gewerkt met drie eenvoudige voorbereidingsvragen (Top – Tip – Stop) die we vooraf voor ieder RvT-lid hebben ingevuld.
In de evaluatie zelf bespraken we per deelnemer de uitkomsten. Ook de bestuurder bracht zijn punten in. Door zo openlijk en eerlijk met en over elkaar te spreken, ontstond een gevoelige en intieme sfeer waarin we ons veilig voelden om ons te uiten en feedback te kunnen geven en ontvangen. Wij ervoeren dat als zeer waardevol en verdiepend voor onze samenwerking.

Veel geleerd
De uitkomst was dat we per persoon een mooie baaierd aan kwaliteiten en verbeterpunten hebben verzameld; voor iedereen soms herkenbaar, soms nieuw. Zelf ontdekte ik dat ik kennelijk als een betrokken commissaris word gezien die behoorlijk kritisch kan zijn, soms weinig ruimte voor de ander laat (stellig ben in mijn conclusies) en de neiging heb tot invullen voor de ander. Dat laatste wordt als irritant ervaren: “daar moet je echt mee stoppen”.
Tegenwoordig kunnen we elkaar ook in de vergadering of bij de eindevaluatie makkelijker aanspreken op gedrag of functioneren. Ook in vragende zin, bijvoorbeeld: “Hoe gaat het met je? Ik hoor je weinig vandaag?” Verder stellen we de sfeer in de vergadering aan de orde. Allemaal heel waardevol en functioneel. Onze vergaderingen winnen aan scherpte en we houden elkaar bij de les. Ook de bestuurder en de secretaris doen daarin mee; zij zijn deel van ‘het team’.

Onderstroom boven water
We hebben geleerd dat het aanvankelijk pijnlijk kan zijn om gevoelens uit de onderstroom boven water te halen, zoals de bestuurder aanvankelijk deed. Het valt in eerste instantie eigenlijk nooit goed: we gaan ons verdedigen en hebben kritiek op de tone (‘te scherp’) of timing (‘komt ‘ie nu mee!’). Hoe vraagt dus wel moed om je zorg of kritiek te uiten en dat kan al spannend genoeg zijn; er zijn immers gevoelens en emoties in het spel. Dan valt er op tone of timing al snel wat aan te merken. Wij hebben geleerd om daar doorheen te kijken en juist bij de onderstroom – het onderliggende onbehagen, de zorg of frustratie e.d. – stil te staan. Dat levert veel waardevolle informatie op.

Rondje restgevoelens
De eindevaluatie van de vergadering heeft bij ons met dit alles ook een extra waarde gekregen: we doen tegenwoordig een rondje restgevoelens. Dat levert soms interessante (zelf)bespiegelingen op die weer een plek kunnen krijgen in het vervolg.

Strand bij Schoorl

Blog van Martijn de Loor, psycholoog en docent (HAN, IBO, Nyenrode), organisatiecoach en toezichthouder bij maatschappelijke organisaties

Op 19 december 2017 verzorgt Martijn de Loor een workshop Psychologie in de boardroom. Meer lezen en opgeven voor de workshop kan hier

Facebooktwitterlinkedin