Blog Frits van Wezel: CEO, CFO, CIO, COO, CTO….en wanneer benoemt u een CBO?
Toen ik een jaar of 5 geleden in de running was voor de rol van HR-Manager bij een bank werd ik in de laatste ronde afgewezen. Hoewel men enthousiast was op een aantal punten gaf één aspect de doorslag; de directievoorzitter meldde mij “Wij hebben al 4 directeuren, we hoeven er geen vijfde bij”. Natuurlijk was ik in teleurgesteld, ik had graag mijn tanden in deze job willen zetten en wilde wel eens van binnen uit meebouwen aan de sector waar ik zo’n passie voor had ontwikkeld. De feedback van deze directievoorzitter is echter bij mij blijven hangen, niet zozeer omdat die over mij iets zei, maar vooral omdat de strekking van zijn feedback mij deed schrikken. Een HR-directeur in je organisatie die gelijkwaardig is aan de rest van je directieteam? Je moet er toch niet aan denken!
Sinds de crisis zijn onze banken in een enorme kramp geschoten en is de hele sector geobsedeerd met control, compliance en risk-management. Systemen worden verbeterd, controles geïntensiveerd, richtlijnen en processen herzien en klanten worden tot op hun onderbroek op integriteit getoetst om zo weer grip de krijgen op alle risico’s. Doel van deze exercitie is om de toezichthouders, overheid, aandeelhouders en de buitenlandse centrale banken te laten zien dat er echt alles aan gedaan wordt om het vertrouwen terug te winnen. Een groot deel is vast ook echt zinvol, maar ik vermoed dat het deels ook “covering your ass” is. (Het boek van Hans Kwakman beschrijft deze ontwikkeling in zijn mooie boek “Slow banking” op een heel boeiende manier). Ik weet niet hoe het met u is, maar ik hoor ondanks al deze structuur-ingrepen nog maar heel weinig enthousiaste verhalen over de sector: het wantrouwen is nog altijd groot, ondanks de vele tientallen (honderden?) miljoenen die besteed zijn aan dit soort window-dressing.
Er zit een hele grote denkfout in deze benadering. U en ik als klant willen graag dat vertrouwen in de bank weer echt voelen. En dat daarvoor systemen en structuren moeten worden verbeterd geloof ik direct, ook interventies op dat niveau helpen om het vertrouwen te herwinnen. Maar boven alles is gedragsverandering prioriteit nummer één als het erom gaat de sector weer kunnen gaan vertrouwen.
Dat gedrag doorslaggevend is voor bankiers, is natuurlijk niet nieuw: bijna iedereen die ik spreek binnen de sector onderkent dat de producten die hun bank levert, eigenlijk niet zo heel erg veel anders zijn dan die van de concurrent. “Als ik heel eerlijk ben,” zei onlangs een bankdirecteur, ”… dan is het enige waarmee wij ons onderscheiden ons personeel”. Gedrag was altijd al de onderscheidende factor voor banken en na de crisis wordt er nog nadrukkelijker ander gedrag van bankiers verwacht door klanten en andere stakeholders; we willen onze bank weer kunnen vertrouwen, we kunnen ook niet zonder ze! En ander (beter) gedrag vloeit niet voort uit meer regels en toezicht, zoveel is al wel duidelijk. Het tegendeel is waar: er heerst meer angst en onzekerheid onder werknemers in de sector dan ooit en op een authentieke en integere stelling nemen wordt in hoge mate afgeremd en soms zelfs belemmerd door de regeldruk vanuit de verschillende hoofdkantoren.
Ik denk dat de directeur die mij indertijd afwees, zich heeft vergist. Niet omdat ik nou die baan perse wilde hebben, met mij is het wel goed afgelopen. Maar omdat ik geloof dat er in de directie van elke bank een CBO aangesteld moet worden, een Chief Behaviour Officer. En hoewel HRM meestal wel belegd is binnen de directie van de bank en er altijd wel iemand de portefeuille HRM heeft, is het zelden zo dat er iemand op eindverantwoordelijk niveau een formele positie heeft die uitsluitend gaat over de mensen die de organisatie maken tot wat deze zou moeten zijn. Iemand die niet ook tegelijkertijd bezig is met het contact met het hoofdkantoor, Marketing en Communicatie moet aansturen, die Coöperatiezaken erbij heeft gekregen en ook nog eens met interne audit-club op zijn nek zit.
Ik ben er heilig van overtuigd dat de bemensing van een financieel dienstverlener de allerbelangrijkste sleutel is naar een herstel van vertrouwen in de sector. Sturing op gedrag en op het moreel kompas van de medewerkers zal naar mijn mening leiden tot een professionele en zelfdenkende beroepsgroep met een groot ethisch besef en gevoel voor verhoudingen.
En of het nou een Chief People Officer is, een Chief HR Officer, een Chief Mensenmens of Directeur Gedrag & Bemensing, als ‘ie er maar komt. Met zeggenschap, bevoegdheden en volwaardig stemrecht. Die richting geeft aan het moreel kompas van de bank en die bereid en in staat is om in benoemingen te sturen op ethiek, normen en waarden, gedrag en houding. Pas dán zal het vertrouwen in de sector weer gaan groeien.
Mocht u eraan toe zijn om zo iemand te gaan benoemen, dan kunt u mij bellen. En blaffen kan ik tegenwoordig zelf mijn hond laat ik dan gewoon thuis.
Dit blog van Frits van Wezel is eerder gepubliceerd op zijn eigen website
