Facebooktwitterlinkedin

Bestaat dé ultieme vraag voor toezichthouders?

Over de kunst van het stellen van lastige vragen voor een goed gesprek in de boardroom.

U herkent het vast wel; op de agenda van de overlegvergadering staan voorgenomen besluiten van de bestuurder ter goedkeuring door de Raad van Toezicht (RvT). De bestuurder wordt kritisch aan de tand gevoeld om het fundament van het besluit te kunnen toetsen.
Wat zijn de risico’s? Wie waren betrokken? Hoe past het in de strategie? …….
Hele legitieme vragen maar helpen ze u nu echt verder? Of nog beter, helpen ze de bestuurder verder? Of is de bestuurder alleen bezig om de toezichthouder bij te praten en te overtuigen?

Pit-waaromDeze tijd vraagt om een nieuwe vorm van besturing, waarbij toezichthouders in eerste instantie het ‘waarom’ van de organisatie en de belangen van de stakeholders dienen en in tweede instantie het bestuur.
Het is belangrijk om de samenhang tussen Waarom, Hoe en Wat te bewaken.

Zoals al in een eerder blog gezegd draait het om: horen wat er niet gezegd wordt. Zien wat er niet getoond wordt. Om vervolgens de juiste vragen te stellen én door te blijven vragen. Totdat de kern van het vraagstuk helder wordt. Dát is, volgens mij, de sleutel tot goed toezicht houden.
Het vraagt om Moed/Lef want het is niet makkelijk om door te zetten, door te vragen.
Zeker als de bestuurder ook niet alles precies kan overzien, maar wel door wil gaan. Of als je mede-toezichthouders doorvragen niet gewend zijn of zelfs niet nodig vinden. Dat roept weerstand op. Kan je daarmee omgaan als toezichthouder? Zoals een reactie luidde op het vorige blog: ‘toezicht mag best een beetje pijn doen’.

In intervisie-sessies met andere toezichthouders merk ik dat vooral het stellen van de juiste vragen een kunst is die niet iedereen van nature beheerst.
Bij het bespreken van dilemma’s in de boardroom is de eerste neiging vaak om met oplossingen te komen. Toezichthouders zijn gul met het geven van eigen ervaringen en tips, maar daar gaat het in eerste instantie niet om! De kunst is om verhelderende open vragen te stellen, om het dilemma ‘af te pellen’ naar de kern. Zodanig dat de bestuurder, als aanbrenger van het dilemma, zélf een nieuwe uitkomst kan bedenken, door op basis van de vragen op andere manieren tegen het dilemma aan te kijken.
Bijvoorbeeld: tijdens de overlegvergadering staat een voorstel tot vastgoedinvestering op de agenda. De bestuurder licht het voorstel toe en geeft de (beheersbare) risico’s aan. In plaats van “na te rekenen” vraagt de RvT aan de bestuurder: ‘Wat merkt de leerling/patiënt van deze investering? Waarom deden wij dit ook alweer?’ Een ander gesprek vindt dan plaats. De bestuurder en toezichthouders hebben oog voor de kern, de bestaansreden van de organisatie. Eventuele alternatieven, andere zienswijzen worden nu meegenomen in de afweging bij de beoordeling van het voorstel.
Ander voorbeeld: in diezelfde overlegvergadering loopt het gesprek vast op de tegengestelde meningen over het te verwachten rendement van de investering. Een vraag met een observatie over de groepsdynamiek kan zorgen voor het schakelen naar een constructiever gesprek: ‘Ik zie dat het onderwerp Rendement voor de nodige discussie zorgt. Als wij nu eens uitzoomen van de inhoud van het voorstel naar de procedure. Hoe past dit voorstel in de strategie van de organisatie?
Het gaat te ver in dit blog om de vele andere voorbeelden van dilemma’s te noemen die wij in de praktijk meemaken en horen. Die dilemma’s en de manier om ermee om te gaan komen uitgebreid aan de orde in het boek dat PIT nu aan het schrijven is.

Een techniek uit de psychologie die ook behulpzaam kan zijn is de Appreciative Inquiry (AI), “waarderend onderzoeken”. Deze methode, beter gezegd: dit perspectief, richt zich niet op het analyseren van het probleem en het repareren van het defect maar op het zoeken naar en versterken van oplossingen die al bestaan.
Het ‘onderzoekende’ heeft vooral te maken met het continu stellen van vragen, oprechte nieuwsgierigheid hebben naar de ander en het uitstellen van je oordeel.
Dit betekent in de praktijk het volgende: als een organisatie bijvoorbeeld veel ontevreden klanten heeft, stelt AI niet de vraag “Wat doen we verkeerd waardoor onze klanten ontevreden zijn?” maar de vraag: “Wanneer zijn onze klanten werkelijk tevreden geweest met ons bedrijf?
Kortom, door met elkaar de ideale situatie te bespreken ontstaan er nieuwe inzichten.
De aandacht gaat naar de gewenste uitkomst, voorbíj het probleem.
‘Wat zou jij willen dat er gaat gebeuren? En wat is daarvoor nodig? Hoe weet jij dat dat werkt?’

Ik ben benieuwd naar welke vraag voor jou de Hoofdvraag is, de vraag die je echt verder helpt.
Wat is jouw “100 million dollar-vraag”?
Dé vraag die zorgt dat Lastige gesprekken constructief gevoerd worden?
Dé vraag die op zichzelf lastig/confronterend is, maar die zorgt voor een goed gesprek in die overlegvergadering en daarbuiten?

Dé vraag die het antwoord bevrijdt.

Hanske Plenge, oktober 2014

 

Facebooktwitterlinkedin